ngày 27 tháng 8 năm 2014.
Quận Tân Uyên, Việt Nam – Từ năm 2007, Phạm Thị Thanh đã kinh ngạc chứng kiến nhà máy may Poong In Vina nơi cô làm việc tăng gấp đôi, gấp ba, sau đó bùng nổ quy mô từ 200 công nhân năm 2007 lên hơn 3.200 công nhân ngày nay.
Cô theo dõi khi mức lương tăng, tai nạn giảm và làm hài lòng người lao động, bao gồm cả bản thân Thành, tăng thâm niên, ở lại nhà máy năm này qua năm khác và củng cố nền tảng vững chắc của doanh nghiệp về công nhân lành nghề và được đào tạo.
"Họ đang làm điều gì đó đúng đắn," Thanh, người làm việc trong bộ phận ủi nói. "Tôi đã chứng kiến họ phát triển từ Poong In 1 và 2 đến Poong In 3, 4 và 5, ngay cả khi nền kinh tế không tốt."
Thành công trong kinh doanh đó, theo tổng giám đốc Kim Ji Hwan, bắt nguồn từ niềm tin của công ty rằng đối xử tốt với người lao động cuối cùng là tốt cho doanh nghiệp.
"Chúng tôi muốn thiết lập điều kiện làm việc tốt ngay từ đầu và làm cho nó đúng," Hwan nói.
Vì vậy, khi công ty Hàn Quốc mở cửa cách đây bảy năm trên một bãi đất trống ngoài con đường bụi bặm ở huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương, cách thành phố Hồ Chí Minh 45 km về phía nam, công ty đã đặt ra mức lương cạnh tranh và tung ra bảng điều khiển phúc lợi cho nhân viên không chỉ thu hút công nhân đến với nhà máy, nhưng giữ chúng ở đó.
Các nhà quản lý hy vọng điều kiện làm việc tốt sẽ không chỉ mang lại lòng trung thành cho nhân viên mà còn thu hút các thương hiệu quần áo quốc tế mong muốn kinh doanh với các nhà máy tôn trọng quyền của người lao động.
Khi các nhà máy may mặc trên khắp Việt Nam tranh giành chỗ đứng trong ngành may mặc đang phát triển mạnh mẽ của đất nước, sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh mẽ đối với những người mua tên tuổi như Gap, H&M và Levis, Poong In biết rằng họ cần được giúp đỡ để nắm giữ lợi thế cạnh tranh của mình. Vì vậy, khi chương trình Better Work ra mắt vào năm 2009, Poong In là một trong những người đầu tiên đăng ký dịch vụ. Sáng kiến toàn cầu tập trung vào việc đưa các nhà máy may mặc phù hợp với tiêu chuẩn lao động địa phương và quốc tế, củng cố triết lý kinh doanh của Poong In rằng việc tạo ra và duy trì môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và công bằng cho công nhân nhà máy là một chiến thắng cho cả người lao động và các công ty sử dụng chúng.
Mặc dù Poong In tuân theo các yêu cầu của người mua về việc tuân thủ luật lao động, nhưng công ty đã không tuân thủ mức độ tiếp theo để tạo ra sự thay đổi thực sự, ông Lê Vũ Hồng Quân, Giám đốc Nhân sự tại Poong In cho biết.
Trước khi gia nhập Better Work, chúng tôi đã tuân thủ các yêu cầu của người mua, nhưng chúng tôi không tích cực trong việc cải thiện điều kiện," Lê Vũ nói. "Better Work đã giúp với các dịch vụ tư vấn để tạo ra các kế hoạch cải tiến. Được hướng dẫn bởi Better Work, người mua cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc với chúng tôi.
Theo Hwan, chính sự tin tưởng và uy tín của cái tên Better Work trong số những người mua là điểm bán hàng lớn nhất đối với Poong In từ quan điểm kinh doanh. Poong In coi Better Work là một đối tác đáng tin cậy trong việc tập hợp các bên liên quan khác nhau lại với nhau để tập trung vào các giải pháp vượt qua sự bế tắc giữa người sử dụng lao động và người lao động. Và có một loạt các lợi ích nhỏ hơn, Hwan nói thêm, chẳng hạn như giúp các nhà quản lý Poong In hiểu luật lao động và cách họ có thể tuân thủ tốt nhất các luật đó.
Hwan nói, một trong những lợi ích giá trị gia tăng lớn nhất khi làm việc với Better Work là Ủy ban Tư vấn Cải thiện Hiệu suất (PICC). PICC được tạo ra sau khi Better Work đánh giá một nhà máy và tạo ra các nhà quản lý không gian quan trọng và công nhân cần thảo luận về mối quan tâm của cả hai bên. Ủy ban bao gồm một số lượng bằng nhau các đại diện quản lý và công nhân, những người họp hàng tháng, tạo ra một kế hoạch cải tiến và sau đó làm việc để đưa kế hoạch đó vào thực hiện.
Giao tiếp, và hiểu mối quan tâm của người lao động và cách điều hướng chúng, là điều cần thiết cho sự tiến bộ của Poong In, Hwan, người nói thông thạo tiếng Việt và thường xuyên ăn trưa với công nhân để anh có thể nghe trực tiếp từ họ mối quan tâm và vấn đề của họ là gì, và cố gắng giải quyết các vấn đề trước khi chúng trở nên quá lớn.
Hwan nói, lợi ích kinh doanh đối với điều kiện làm việc tốt thông qua sự hợp tác giữa người quản lý và nhân viên là điều hiển nhiên. Khi các nhà máy cung cấp thực phẩm chất lượng và bổ dưỡng hơn, công nhân sẽ làm việc hiệu quả hơn. Khi các ưu đãi như tăng lương dựa trên thành tích được đưa ra, tỷ lệ thay đổi nhân viên sẽ giảm. Và khi các nhà quản lý và người lao động giao tiếp hiệu quả hơn với nhau, các cuộc khủng hoảng có nguy cơ làm gián đoạn quy trình làm việc thường bị chuyển hướng.
Tuy nhiên, những thành công tại Poong In đã không đến nếu không có một số nỗi đau ngày càng tăng. Một cuộc đình công vào năm 2008 sau khi giá nhiên liệu của chính phủ tăng đột biến và nhu cầu của người lao động về việc tăng trợ cấp đi lại, và sau đó là một cuộc ngồi vào năm 2012 khi một chính sách mới cấm công nhân mặc áo khoác lớn (mà nhiều người đã sử dụng để buôn lậu đồ ăn nhẹ xuống sàn nhà máy) khiến công nhân tức giận và bực bội. Các nhà quản lý cho biết những xung đột như thế này khiến công ty phải trả giá trong cả việc sản xuất bị mất và các mối quan hệ căng thẳng.
Những bài học rút ra từ cả hai trường hợp đều rõ ràng đối với Hwan và đội ngũ quản lý của ông:
"Các mối quan hệ rất quan trọng," Hwan nói. "Nếu chúng ta có thể tăng sự hài lòng của người lao động và giữ chân họ lâu dài, điều đó sẽ cải thiện năng suất."