27 de agosto de 2014.
Distrito de Tan Uyen, Vietnam - Desde 2007, Pham Thi Thanh ha visto con asombro cómo la fábrica de confección Poong In Vina, donde trabaja, se duplicaba, triplicaba y luego explotaba, pasando de 200 trabajadores en 2007 a más de 3.200 en la actualidad.
Vio cómo los salarios aumentaban, los accidentes disminuían y los trabajadores satisfechos, incluida la propia Thanh, acumulaban antigüedad, permaneciendo en la fábrica año tras año y reforzando la sólida base de trabajadores cualificados y formados de la empresa.
"Algo están haciendo bien", afirma Thanh, que trabaja en la sección de planchado. "Les he visto crecer desde Poong In 1 y 2 hasta Poong In 3, 4 y 5, incluso cuando la economía no iba bien".
Este éxito empresarial, afirma el director general Kim Ji Hwan, se basa en la creencia de la empresa de que ser bueno con los trabajadores es, en última instancia, bueno para el negocio.
"Queríamos establecer buenas condiciones de trabajo desde el principio y hacerlo bien", dice Hwan.
Por eso, cuando la empresa coreana abrió sus puertas hace siete años en un descampado de una polvorienta carretera del distrito de Tan Uyen, en la provincia de Binh Duong, a 45 kilómetros al sur de Ciudad Ho Chi Minh, fijó salarios competitivos y puso en marcha un tablero de beneficios para los empleados que no sólo atrajo a los trabajadores a la fábrica, sino que los mantuvo en ella.
Los directivos esperaban que unas buenas condiciones de trabajo no sólo generarían lealtad entre los empleados, sino que también atraerían a marcas internacionales de ropa deseosas de hacer negocios con fábricas que respetan los derechos de los trabajadores.
Mientras las fábricas de confección de todo Vietnam luchan por afianzarse en la floreciente industria de la confección del país, con una competencia cada vez mayor por parte de compradores de renombre como Gap, H&M y Levis, Poong In sabía que necesitaba ayuda para mantener su ventaja competitiva. Por eso, cuando en 2009 se puso en marcha el programa Better Work, Poong In fue una de las primeras en apuntarse a sus servicios. La iniciativa mundial, centrada en adecuar las fábricas de confección a las normas laborales locales e internacionales, reforzó la filosofía empresarial de Poong In de que crear y mantener entornos de trabajo seguros, limpios y equitativos para los trabajadores de las fábricas es una victoria tanto para los trabajadores como para las empresas que los emplean.
Aunque Poong In cumplía las exigencias de los compradores de atenerse a la legislación laboral, la empresa no llevó el cumplimiento al siguiente nivel de hacer cambios reales, dice Le Vu Hong Quan, Director de Recursos Humanos de Poong In.
Antes de unirnos a Better Work, cumplíamos los requisitos de los compradores, pero no éramos muy activos a la hora de mejorar las condiciones", afirma Le Vu. "Better Work nos ayudó con servicios de asesoramiento para crear planes de mejora. Guiados por Better Work, los compradores se sentían más cómodos trabajando con nosotros.
Según Hwan, la confianza y credibilidad del nombre Better Work entre los compradores fue el principal argumento de venta para Poong In desde el punto de vista empresarial. Poong In considera a Better Work un socio de confianza a la hora de reunir a partes interesadas dispares para centrarse en soluciones que superen los impasses entre empresarios y trabajadores. Y hay una serie de beneficios menores, añade Hwan, como ayudar a los directivos de Poong In a comprender la legislación laboral y cómo pueden cumplirla mejor.
Una de las mayores ventajas de trabajar con Better Work, según Hwan, es el Comité Consultivo para la Mejora del Rendimiento (PICC). Los PICC se crean después de que Better Work evalúe una fábrica y cree el espacio crítico que directivos y trabajadores necesitan para debatir las preocupaciones de unos y otros. El comité está formado por un número igual de representantes de la dirección y de los trabajadores, que se reúnen mensualmente, elaboran un plan de mejora y trabajan para ponerlo en práctica.
La comunicación y la comprensión de las preocupaciones de los trabajadores, así como la forma de resolverlas, han sido esenciales para el progreso de Poong In, afirma Hwan, que habla vietnamita con fluidez y almuerza regularmente con los trabajadores para conocer directamente sus preocupaciones y problemas, e intentar atajarlos antes de que se agraven.
Los beneficios empresariales de unas buenas condiciones de trabajo gracias a la colaboración entre jefes y empleados son evidentes, afirma Hwan. Cuando las fábricas ofrecen alimentos más nutritivos y de calidad, los trabajadores son más productivos. Cuando se ofrecen incentivos como aumentos salariales basados en el mérito, los índices de rotación de personal disminuyen. Y cuando directivos y trabajadores se comunican más eficazmente entre sí, las crisis que amenazan con interrumpir el flujo de trabajo suelen desviarse.
Sin embargo, los éxitos de Poong In no han estado exentos de dificultades. Una huelga en 2008 tras una subida de los precios del combustible y las demandas de los trabajadores de un aumento del subsidio de transporte, y luego una sentada en 2012 cuando una nueva política prohibió a los trabajadores llevar chaquetas grandes (que muchos utilizaban para pasar de contrabando aperitivos a la fábrica) dejó a los trabajadores enfadados y resentidos. Este tipo de conflictos cuestan a la empresa pérdidas de producción y tensiones en las relaciones, dicen los directivos.
Las lecciones aprendidas de ambos casos están claras para Hwan y su equipo directivo:
"Las relaciones son muy importantes", dice Hwan. "Si podemos aumentar la satisfacción de los trabajadores y mantenerlos mucho tiempo, eso mejora la productividad".