27 août 2014.
District de Tan Uyen, Viêt Nam - Depuis 2007, Pham Thi Thanh a vu avec étonnement l'usine de confection Poong In Vina où elle travaille doubler, tripler, puis exploser, passant de 200 travailleurs en 2007 à plus de 3 200 aujourd'hui.
Elle a vu les salaires augmenter, les accidents diminuer et les travailleurs satisfaits, dont Thanh elle-même, accumuler de l'ancienneté, rester à l'usine année après année et renforcer la solide base de travailleurs qualifiés et formés de l'entreprise.
"Ils font quelque chose de bien", déclare Thanh, qui travaille au rayon repassage. "Je les ai vus se développer de Poong In 1 et 2 à Poong In 3, 4 et 5, même lorsque l'économie n'était pas bonne".
Selon le directeur général Kim Ji Hwan, ce succès commercial s'explique par la conviction de l'entreprise qu'être bon envers les travailleurs est en fin de compte bon pour les affaires.
"Nous voulions établir de bonnes conditions de travail dès le début et faire les choses correctement", explique Hwan.
Ainsi, lorsque l'entreprise coréenne a ouvert ses portes il y a sept ans sur un bout de terrain dégagé au bord d'une route poussiéreuse du district de Tan Uyen, dans la province de Binh Duong, à 45 kilomètres au sud de Ho Chi Minh-Ville, elle a fixé des salaires compétitifs et déployé un tableau de bord d'avantages sociaux qui ont non seulement attiré les travailleurs dans l'usine, mais les y ont également retenus.
Les dirigeants espéraient que de bonnes conditions de travail permettraient non seulement de fidéliser les employés, mais aussi d'attirer les marques internationales de vêtements désireuses de faire affaire avec des usines qui respectent les droits des travailleurs.
Alors que les usines de confection du Vietnam se battent pour s'imposer dans l'industrie florissante de l'habillement du pays et que la concurrence s'intensifie pour les grands acheteurs tels que Gap, H&M et Levis, Poong In savait qu'elle avait besoin d'aide pour conserver son avantage concurrentiel. Aussi, lorsque le programme "Better Work" a été lancé en 2009, Poong In a été parmi les premiers à s'inscrire pour bénéficier de ses services. L'initiative mondiale, qui vise à mettre les usines de confection en conformité avec les normes de travail locales et internationales, a renforcé la philosophie d'entreprise de Poong In, selon laquelle la création et le maintien d'environnements de travail sûrs, propres et équitables pour les ouvriers sont bénéfiques à la fois pour les ouvriers et pour les entreprises qui les emploient.
Bien que Poong In ait respecté les exigences de ses acheteurs en matière de législation du travail, l'entreprise n'est pas allée plus loin dans la mise en œuvre de véritables changements, explique Le Vu Hong Quan, responsable des ressources humaines chez Poong In.
Avant de rejoindre Better Work, nous suivions les exigences des acheteurs, mais nous n'étions pas très actifs dans l'amélioration des conditions", explique Le Vu. "Better Work nous a aidés à créer des plans d'amélioration grâce à des services de conseil. Guidés par Better Work, les acheteurs étaient plus à l'aise pour travailler avec nous.
C'est cette confiance et cette crédibilité du nom Better Work auprès des acheteurs qui a été le principal argument de vente pour Poong In d'un point de vue commercial, selon Hwan. Poong In considère Better Work comme un partenaire de confiance qui réunit des parties prenantes disparates pour trouver des solutions permettant de sortir des impasses entre employeurs et travailleurs. Et il y a toute une série d'autres avantages, ajoute Hwan, comme l'aide apportée aux managers de Poong In pour comprendre la législation du travail et la manière dont ils peuvent la respecter au mieux.
Selon Hwan, l'un des plus grands avantages à valeur ajoutée de la collaboration avec Better Work est le Comité consultatif pour l'amélioration des performances (PICC). Les PICC sont créés après que Better Work a évalué une usine et créé l'espace critique dont les dirigeants et les travailleurs ont besoin pour discuter de leurs préoccupations respectives. Le comité est composé d'un nombre égal de représentants de la direction et des travailleurs qui se réunissent tous les mois, élaborent un plan d'amélioration, puis travaillent à la mise en œuvre de ce plan.
La communication, la compréhension des préoccupations des travailleurs et la manière d'y répondre ont été essentielles à la progression de Poong In, explique Hwan, qui parle couramment le vietnamien et déjeune régulièrement avec les travailleurs afin d'entendre directement leurs préoccupations et leurs problèmes et d'essayer de les éviter avant qu'ils ne deviennent trop importants.
Selon M. Hwan, les avantages commerciaux liés à de bonnes conditions de travail grâce à la collaboration entre les dirigeants et les employés sont évidents. Lorsque les usines fournissent des aliments plus nutritifs et de qualité, les travailleurs sont plus productifs. Lorsque des incitations telles que des augmentations de salaire au mérite sont proposées, les taux de rotation du personnel diminuent. Et lorsque les managers et les travailleurs communiquent plus efficacement entre eux, les crises qui menacent de perturber le flux de travail sont souvent détournées.
Pourtant, les succès de Poong In ne sont pas allés sans quelques difficultés de croissance. Une grève en 2008 à la suite d'une flambée des prix du carburant et des demandes des travailleurs pour une augmentation de l'indemnité de transport, puis un sit-in en 2012 lorsqu'une nouvelle politique a interdit aux travailleurs de porter de grandes vestes (que beaucoup utilisaient pour faire entrer clandestinement des snacks dans l'usine) ont provoqué la colère et le ressentiment des travailleurs. Les conflits de ce type coûtent à l'entreprise à la fois en perte de production et en relations tendues, selon les managers.
Les leçons tirées de ces deux cas sont claires pour Hwan et son équipe de direction :
"Les relations sont très importantes", déclare Hwan. "Si nous pouvons augmenter la satisfaction des travailleurs et les garder longtemps, cela améliore la productivité."