L'histoire de Better Work Bangladesh et du groupe SQ a commencé en mars 2015.
À l'époque, la toute jeune branche locale du programme des Nations unies faisait ses premiers pas dans le secteur de l'habillement du Bangladesh, le deuxième au monde, qui représente 6,5 % du marché mondial de l'habillement.
Le groupe SQ était déjà une solide réalité entrepreneuriale dans le pays. Pourtant, l'entreprise avait l'impression que quelque chose manquait dans sa dynamique quotidienne au sein de l'usine.
S'appuyant sur des années de résultats internationaux, Better Work a lancé ses activités au Bangladesh, confiant dans son message principal : la conformité ne doit pas être considérée comme une simple obligation, mais comme une nécessité commerciale qui rend les usines plus compétitives.
C'est la philosophie que recherchait la SQ.
"La méthodologie et l'approche de BW nous ont séduits", déclare Warisul Abid, Chief People Officer, SQ Group. "Les composantes de formation, d'évaluation et de conseil de BW correspondaient exactement à ce dont nous avions besoin. Il était essentiel pour nous de travailler avec un programme qui pouvait nous aider à atteindre des normes communes afin d'améliorer et de contrôler nos performances, en particulier en ce qui concerne la conformité sociale et le domaine social de l'entreprise dans son ensemble."
Le groupe SQ, l'un des principaux fabricants de vêtements du pays, est présent depuis 26 ans. Il a d'abord produit des pulls tricotés pour des acheteurs internationaux, avant d'ajouter la lingerie et les chemises à son portefeuille.
Son travail n'a cessé de croître en taille et en qualité au cours des deux dernières décennies. L'entreprise, qui comptait à l'origine 150 opérateurs de tricotage, compte aujourd'hui 18 000 employés qui produisent des vêtements dans les différentes installations de l'entreprise. Toutes les installations du groupe sont actuellement affiliées à BWB.
"En 2015, chaque marque avec laquelle nous travaillions disposait de méthodes spécifiques pour évaluer la conformité", explique M. Abid. "Différentes organisations réalisaient des audits spécifiques. Mais cela ne nous aidait pas à apporter une amélioration réelle et durable à la manière dont nous gérions notre personnel et à la conformité sociale."
Aider chaque usine à développer ses propres capacités est le pouvoir ultime de Better Work, déclare Abid, ajoutant que le programme n'aide pas les usines à faire face aux audits, mais leur fait prendre conscience de leurs propres responsabilités et les prépare à être tenues responsables de leurs propres actions.
La société SQ Celsius Ltd. du groupe montre le succès de cette révolution copernicienne basée sur l'usine.
"Grâce à BWB, la communication sur le lieu de travail entre nos 3 400 travailleurs, la direction, les cadres moyens, les associés et les opérateurs s'est considérablement améliorée. Nous avons créé un environnement où les gens se sentent libres de partager leurs idées et leurs suggestions. L'usine a fini par devenir autonome en termes de conformité."
Entre-temps, l'absentéisme a diminué de 1,5 %, le taux de rotation des travailleurs a baissé de 0,5 % et la durée moyenne des contrats a également augmenté. Les travailleurs sont devenus plus engagés et commencent à entrevoir des perspectives de carrière au sein de notre organisation. Ces améliorations se sont répercutées sur la productivité globale de l'entreprise.
Au fil des ans, le BWB a organisé une série de formations et de séminaires à SQ Celsius Ltd., portant sur l'amélioration des compétences de supervision, le développement des compétences, les mécanismes de règlement des griefs, la communication sur le lieu de travail et la protection de la maternité.
Les travailleurs affirment que leur impact est palpable.
Ayesha Akhter Nazma travaille chez SQ Celsius Ltd. depuis neuf ans. Son mari y travaille également.
"Depuis le lancement du BWB dans notre usine, les travailleurs ont commencé à s'engager de plus en plus dans des discussions ouvertes avec la direction", déclare cet ouvrier de 28 ans. "J'ai constaté une transformation des relations entre les travailleurs et la direction au cours des quatre dernières années. Cela a permis de réduire le fossé de communication au sein de l'usine. Cela nous a également aidés à communiquer plus clairement nos revendications."
Nazma est également membre du comité de participation (CP) de l'usine, l'organe représentatif des travailleurs et de la direction que BW aide à mettre en place dans ses usines affiliées.
Le PC de SQ Celsius Ltd. a récemment suggéré à la direction d'améliorer ses installations d'eau potable en assurant la disponibilité d'eau chaude, froide et tiède dans l'usine. Des mesures immédiates ont été prises pour répondre aux demandes des travailleurs. Du savon liquide a été ajouté dans toutes les toilettes, tandis que des sèche-mains électroniques ont remplacé les serviettes surutilisées.
Les employés ont également déploré l'absence de distributeurs automatiques de billets à proximité de l'usine. À la demande du PC, un nouveau distributeur a été installé en collaboration avec une banque locale.
L'opératrice Sahanaj Akhter, 28 ans, explique qu'elle est devenue vice-présidente du comité de sécurité de l'usine à la suite des formations dispensées par le BWB.
"Ces cours m'ont aidée à progresser sur le plan personnel et professionnel. Je suis maintenant plus confiante dans la communication avec les autres", déclare cette mère de deux enfants. "Nous avons mis en place, avec le soutien de la direction, des procédures de règlement des griefs pour traiter les problèmes de violence sur le lieu de travail, entre autres. Je suis fière de pouvoir contribuer aux efforts visant à créer un lieu de travail heureux et sûr."
Akhter est fier d'annoncer que l'usine accorde désormais un "congé spécial" aux personnes victimes d'un accident du travail. Ce type de congé n'affecte pas les congés ordinaires du travailleur, comme les congés de maladie, les congés occasionnels ou les congés annuels.
Abid, du groupe SQ, explique que la coopération avec BWB a renforcé la confiance des travailleurs et mis l'ensemble de l'équipe sur la bonne voie.
Cependant, il voit des opportunités encore plus grandes que l'entreprise devrait saisir pour améliorer encore sa position. L'une d'entre elles est l'automatisation et la formation correspondante dont les travailleurs ont besoin pour minimiser les perturbations causées par les progrès technologiques dans l'ensemble de l'industrie.
Le groupe a déjà travaillé dans ce sens. Cependant, des efforts supplémentaires sont nécessaires pour transformer la main-d'œuvre bangladaise d'aujourd'hui et de demain, affirme Abid.
La BWB et ses partenaires appellent actuellement les usines locales à améliorer les formations afin de préparer les travailleurs à faire face au processus d'automatisation dont le Bangladesh est témoin pour rendre l'industrie durable à long terme.
Le service de tricotage de SQ Celsius Ltd., l'un des plus grands fabricants de pulls du pays, est entièrement informatisé. Autrefois, un opérateur faisait fonctionner une seule machine ; aujourd'hui, le même opérateur en fait fonctionner dix.
"Nous avons accompagné notre main-d'œuvre dans ce changement de production et renforcé notre centre de formation afin d'aider les travailleurs à acquérir des compétences supplémentaires pour le nouvel environnement technologique, en créant finalement des opérateurs multitâches", explique-t-il. "Cela a permis d'améliorer leur employabilité et leur potentiel de rémunération. Ceux qui ne parviennent pas à s'adapter ont été déplacés vers d'autres secteurs de production qui requièrent encore un travail manuel."
L'opérateur Md Shajahan Mia explique qu'il a vu son usine devenir de plus en plus efficace grâce à l'amélioration de la technologie et de l'automatisation au fil des ans.
Il fait partie des quelque 400 travailleurs qui ont été formés pour travailler sur une ligne de production entièrement automatisée. Selon lui, la productivité de sa section a été multipliée par six à la suite de l'automatisation.
Après une formation de trois mois, Mia a pu faire fonctionner 12 machines, chacune produisant en moyenne 300 pièces par jour, contre un maximum de 10 pièces produites manuellement. Une efficacité et une productivité accrues se traduisent par un salaire plus élevé, ce qui a permis à l'opératrice d'obtenir un salaire mensuel de 236 USD, contre 165 USD auparavant.
"L'usine est un environnement qui évolue très rapidement. Il peut être très stressant et, de ce fait, nous pouvons passer à côté de certaines choses. Mais BWB nous aide à nous concentrer sur des domaines que nous négligeons parfois dans notre activité trépidante. Son soutien évolue et s'adapte aux nouvelles demandes du marché. C'est un allié solide pour atteindre des objectifs nouveaux et ambitieux sur le marché", déclare Abid, Chief People Officer.